二、中国智能化转型的六大趋势

中国流程行业的智能化转型，需要经历从工厂生产逐步拓展到质量、安全管理、研发、销售、采购等环节。企业灵活度倘若较高，便可充分利用自身优势，从单纯生产大宗商品转向定制化服务。在此过程中，企业可以在优化价值链各环节之余，寻求端到端的综合性平衡，以寻求整体价值最大化。为了实现这些转变，领先企业一改从前高度依赖自身或“总包”的模式，将重点放在合作伙伴生 态圈的打造上，合理选择最适合的服务机构来高效推进智能化进程。以下为由行业领先企业引领的六大智能化转型趋势：

一是智能化质量管理：**某领先集团的质量执行系统（QES）**可以自动收集与质量管理、订单，以及客户质量要求相关的数据，并对数据进行二次处理，形成质量数据库。根据预先制定好的规则， 该系统可在线实时判定工艺生产过程偏差，对产品质量基因链实施全流程跟踪，并生成产品全流程质量及趋势报告，供管理层审阅。无论是工艺环节出现问题，还是产品拥有质量瑕疵，该系统都能进行问题溯源，并寻求专家建议解决具体问题。用户可以与专家库互动，持续丰富和完善专家知识库内容，最终实现自动质量管理。

二是智能化研发：某轮胎企业会基于轮胎内安装的传感器采集行驶数据，再依托大数据分析，为特定用户细分开发定制化的配方和解决方案；在其刚刚建成的一家互联网工厂中，一条轮胎就可迅速采集数亿条数据，并实时传输到生产线上，从而实现生产效率和产品质量的双提升；过去， 企业需要耗费半年以上的时间测试上万条轮胎，才能研发出一个新产品；使用智能化方案后，首 条新品下线就能达到标准，利润率也因此大幅增长。

三是智能化销售平台：对普通制造商而言，固定的销售团队很难触及公司长尾客户，因此需要打造一个综合性平台，为各方提供“匹配”之外的价值。例如，业内某领先化学品平台旨在成为“化学 领域的京东”。它不仅能匹配化学品的供需方，更能提供多项增值服务，包括供应链融资、电商助    手、知识库及搜索引擎等。

四是定制化服务：流程行业在过去主要采取集中式大规模生产，产品相对单一。近年来，为了满足B 端小客户的个性化需求，提升产品区分度与盈利能力，定制化开发和生产日益涌现（见图7）。企业可以通过互联网平台或线下渠道收集客户需求，依托快速迭代实现联合开发，在技术、服务和业务模式上不断取得创新突破。

五是端到端整体优化：考虑到流程行业的重资产特征，工厂满负荷运营通常是最经济的方案。然 而，由于客户需求越来越分散，不少企业开始努力优化供应链，旨在打造产、供、销、存一体化的新体系，以提升客户服务水平。在石化行业，一体化端到端优化是必然趋势：随着石化企业逐渐向下游拓展，与终端客户直接接触的机会越来越多，供应链管理需要以需求为导向；某领先化工企业在S&OP（销售与运营规划流程）的基础上加入了财务视角，将供应链产销协同升级为一体化的业务规划流程，改变了传统的推动式生产模式；一些国内的民营石化企业也在探索一体化的端到端供应链管理模式；打破信息孤岛已成行业共识：部分钢铁和石化企业开始通过集管集控和PIMS等工具方法，实现整体规划和管控。某大型化工企业通过敏捷开发，在升级工具方法，实现单工厂优化的同时，实现了跨职能、跨厂区的综合性效益提升。

六是生态圈建设：在智能化转型的过程中，大部分企业都意识到，单凭一己之力难以成功实现转型，最好的做法，是借助业内同行的经验与技能，发挥各家优势协同作用。钢铁行业的领先企业已在转型过程中打造了适合自身业务需求的生态系统，扩大了“朋友圈”。

作者：

洪晟是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；孙俊信是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；李元鹏是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；汪小帆是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；侯文皓是麦肯锡资深专家，常驻上海分公司；王嘉骏是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；介一凡是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；施俊昌是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；汪成建是麦肯锡资深项目经理，常驻北京分公司；郭帅是麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。